ERP失败案例

　　九十年代末的一个春天， 我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得一了 项国家 863CIMS 项目，ERP 被列为其中的一部分，另外还有CAD、CAPP、PDM 系统，整 个 CIMS 系统投入近千万。本人作为 ERP 的实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一 年半的实施过程中，对ERP 有了更深的认识。特别是对ERP 在国企中的实施有深切的认识 和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。

这几年来，关于 ERP 实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺 少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来真的 切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对 ERP 的实际应 用没有多大借鉴意义。

笔者有 ERP 的开发经验和长期实施ERP 的经历，对ERP 有比较深刻的认识。在这里，根据 自己的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施 ERP 的故事，把 自己在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。 出于可以理解的原因， 本文将隐有去 关厂商的真实名称。

一、项目背景

这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。 组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学托、 儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未伤大 元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间不供 应求。 但由于管理粗放， 造成成本节节攀高， 产值虽大， 效益却很一般。 这是企业ERP准备上 的动因之一。

开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一著家 名的外国软件开发出了自已的ERP 软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。

该项目经国家立项，列入863CIMS 计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨 款） ，由此确定了项目资金来源为自+筹上级主管拨+ 国家拨款。

二、过程中的问题

国外关于 ERP 实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保 证 ERP 的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP 实施。

1. 领导培训

ERP 系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而 实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作， 但不进是 行先进管理理念方面的导入， 而是把大量的精力放在了公关上了。 这个价值近千万元的目项 理所当然地引起了多家软件商的角逐， 而且此项目居然不进行招标， 这就为各家公司的关公 工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种 手段不一而足。而极为重要的 ERP 理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位 机械制造专家作了 CIMS 原理的专题讲演，而没有对 ERP 的理念作任何形式的导入工作， 从一开始就为今后的失败种下了祸根。

造成这种情况有双方面的原因：

一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问既， 有从事开发工作，又要主持多个项目的实施，困难是很大的。毕竟，国内的 ERP 软件是最 近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人 才。另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行， 也不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外就， 没有搞过管理理论方面的培训了。

另一方面，企业领导上ERP 项目的动机复杂。当然也想通过ERP 提高管理水平，另外还有 攀比跟风以及更深的不为人知的动机。 企业的各级管理人员对此也是心知肚明， 所以上都下 对 ERP 项目缺乏应有的信心和工作热情。

2. 需求分析

开发商的需求分析工作也极为马虎。 仍然是出于确信自己的公关投入可以保证项目成功这（ 里开发商理解的成功就是收到项目款） ，开发商尽可能地减少成本开支，前期的需求分析工 作基本是为了应付立项报批而做的，对二次开发基本没有什么意义。

3.BPR

在这个项目的实施过程中， 无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流的程 重组工作。 笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的， 但一点进改 都没有而要成功地实施 ERP 同样几乎不可能，作为实施顾问，笔者曾提出过对企业工作流 程进行改进的建议，但却泥牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候， 企业刚完成了对组织机构的调整， 似乎这项工作与我们根本无关， 企业自己按老一套三五下 除二就搞定了。 其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构， 我们就是在这样的管理境环 下，开展 ERP 的实施工作的。

4.项目组织

项目组织从形式上看是象那么回事的了。 成立了三级项目组织， 企业一把手出任领导小组 长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一事回 了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着际边 的官话、套话，说完就走人。而其余负责人对 ERP 知识极为欠缺，在业务会上，往往不知

所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是，该企业的信息中心主的 任、项目的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但对技术一不窍 通。此人很少钻研业务，满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经。

5.实施计划

由于 CIMS 涉及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术 进行项目管理。但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理项目。整个计划极为概略，有只 一个粗线条的时间表， 各系统分头进行， 互不沟通。 加之在发包项目时CAD，、CAPP、P DM 系统包给另一家驰名的软件开发商， 不同的软件开发商所用的开发工具不一、 工作方异式，各 协调起来十分困难，经常出现混乱，而且开发出来的系统与我们的ERP 系统不能有效集成， 形成互无联系的信息孤岛。

6.培训工作 前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是谈谈操作培训工作的问题。

应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。 我们组织了对各部门的操员作 培训班，从计算机的基本知识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的考试，合格颁的 发了上岗证。参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒惰，她们表现出了较的高 学习热情，常常主动加班学到深夜。正是由于她们的帮助才使我们在极为不利的环境下还， 能坚持正常地工作。她们所做的一切，常常让我们感叹这才是中国的脊梁。但存在的一问个 题是培训面不宽，没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接 影响了实施工作。

7.数据准备 数据准备的重要性无庸赘言， 作为实施顾问， 笔者在各种场合反复强调了基础数据重的

要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个题问 表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查。 应该说， 经过这次全厂大盘点， 企业的家底是查得较为清楚， 但仍不能达到系统上线求的。要 其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式， 系统要求的一些基础数据， 企没业 有完整的记录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其采是 购提前期没有历史记录资料， 也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。 笔者不得不亲自 整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订货成本、库存成本，从而为制定出经制济 造批量、经济采购批量打下了基础。

另外，我们在工作中发现，该厂很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准均制定于十七 年代，早已不能适应现在的市场情况。总之，数据准备是认真的，但由于管理的基础工较作 差，总体上不能达到系统上线的要求。

8.二次开发

由于没有对企业业务流程进行重组，我们不得不对软件作了较大的修改。在实施初期，们我 坚持要求企业的业务流程按 ERP 的要求进行改造，双方爆发了激烈的争执。经过一段时间