这个85后青年，用蓝凌叮当OKR开火一家咖啡店

在任何时候，开咖啡馆都不是一门轻松的生意。公开数据显示，2020年咖啡服务行业闭店率高达83.3%。

然而，就是这么一件“大难事儿”，这个85后青年做到了；不仅如此，他还善用数字化手段（蓝凌叮当OKR、智能绩效等）管理团队。

“35mm”是杭州的一家精品咖啡馆，在文青中很有影响力。85后创始人吴宁是浙大毕业生，曾在外企做码农，为爱转行，现在专注从事咖啡行业。在角色换位过程中，吴宁看到了“老板”和“打工人”之间的隔阂，并试图填平它。在这个20人的90后团队，他启用了全套数字化工具，包括蓝凌叮当OKR，试图激发每个人的满足感和成就感。

以下是谈话摘要，小编整理成文与大家分享。

据说文艺青年的“作死”之路有三条：开民宿、开书店、开咖啡馆。11年前，我阴差阳错走上了第三条路，在杭州开了一家咖啡馆，幸运的是，目前还活得好好的。

我叫吴宁，今年35岁，浙江人，是杭州35mm咖啡的创始人。摄友们一看这店名，就能推断出我是个摄影爱好者。35mm是人眼的焦距，用35mm镜头拍摄的影像最接近人眼看到的视角，最适合拍摄生活的自然瞬间，留下生活的本质面貌。创业就像用35mm焦距摄影，需要浪漫情怀，也需要面对现实，最大的现实是“人”，我们依靠于“人”、服务于“人”。可是，我们真的了解“人”吗？

问：个人经历如何影响你对90后的认知？

吴：“视人为人”，带着同理心匹配双方目标，寻求共同发展。

我的父母是商人，因为没有好的发展机会，他们年轻时在老家做小生意，80年代开始闯荡西北，卖服装和日用品，之后做家电生意。好处是家里日子越过越好，坏处是我成了所谓的留守儿童，从小比较没有安全感。

我学习成绩一直不错，但找不到方向，不知道长大后干什么。这也许是我们那代人的通病，不清楚自己的三观是什么，稀里糊涂地长大。高中时放假去网吧打游戏，觉得开发游戏不错，高考就报了浙大软件学院。

在浙大读书的四年里，我渐渐发现了不一样的自己。软件讲究系统思维，而现实生活是生动的，我越来越被后者吸引。大三、大四那两年，我爱上了人文学科，喜欢上了摄影，想毕业后找份相关的工作，或者干脆自己开工作室。但各方面准备不足，2007年大学毕业，我还是按部就班地成了一名码农。

我加入一家外资银行下属的信息技术公司，从事软件开发工作，完成了从学生到职场人的转变。外企注重管理，公司对你的发展不设限，同事之间氛围融洽。在那里，我接受了管理的启蒙，也得到了潜移默化的熏陶。合同两年一签，转眼就到了合同续签期，我确信自己对软件开发这件事没热情，但也说不出明确的职业规划，陷入了前所未有的迷茫。就在这时候，冥冥之中的机缘出现了。

那阵子，我跟朋友组团去云南旅行，在泸沽湖，我们撞进了一家咖啡馆。满墙的照片，空间布置得特别有感觉，耳畔响着好听的音乐，置身其中仿佛时空穿越。这不就是我梦寐以求的吗？我热爱摄影，也对这样的空间着迷，我应该开一家摄影主题的咖啡馆。

回杭州后，我跑了几家精品咖啡店，调研他们的经营情况，结论是：这个事可以做。如果能从中获取可持续的收入养活自己，再好不过；如果搞砸了，大不了回去继续干老本行。我把想法告诉了家人。

家人一开始明确反对，他们认为我如果要做生意，可以干点别的，专业知识尽量能派上用场。我坚持要干，父亲首先决定支持我，他们当年做生意一开始也是亏的，后来才慢慢有了起色。他对我有耐心，我也确实需要耐心。

我花了半年时间了解行业、学习知识，同时四处寻找商铺。2010年5月，第一家35mm咖啡馆开张了，主题是摄影，我喊出“摄影分享生活”的口号，希望它能成为杭州摄影界的地标。但理想很丰满，现实很骨感，问题随之而来：我卖的到底是咖啡，还是摄影？定位不清晰导致发展方向不明，伙伴对长远目标不知所措，并间接地影响了客人的认知。

一些客人对摄影完全不感兴趣，但喜欢来我店里喝咖啡，难道他们就不该是我的顾客？另外每次招人，我都会遇到理念是否相合的问题。事实上，一些人来应聘工作，只是为了学做一杯咖啡，对摄影毫无兴趣；还有一部分人只为摄影而来，对咖啡一无所知。我的用人标准到底是什么？

在分裂中摸索了两年以后，我终于想明白了：摄影是一个很小的艺术领域，它是平面的、定格的；而咖啡馆是立体的、三维的装载框，是一种生活方式的载体，必须回归咖啡馆的存在意义本身。

我热爱摄影，所以创办了35mm，但这只是我一个人的梦想。我有我的梦想，伙伴也有他的追求，没有人愿意充当别人实现梦想的“工具人”。我和伙伴是一个共同体，必须找到大家共同的愿景，追求共同发展。

想明白了这一点，招人、用人、考核人就不再拧巴，可以根据经验和能力培养，同时对焦目标和需求。只要双方目标匹配，有共同愿景，就能一起干。

问：如何响应90后对企业文化的新诉求？

吴：打造有温度的组织文化氛围，和公正透明的平台。在具体工作中，通过数字化的方式加强协同，有效赋能每一位伙伴。

团队现在总共20人，除我之外，最大的28岁，最小的23岁，清一色的90后。90后渴望被认可，要求平等相待，要有成长的感知。

我起初认识不足，假定只要没有特殊情况，伙伴就会跟着我干很久，后来发现不是那么回事。跟80后很不一样，90后不能假设他们天然会在你这里干很久。

90后对公平性特别敏感，公平的前提是透明，首先需要彼此看见，否则很难真正建立信任。只要踏实做事，就得有好的回报，多劳多得，这涉及激励机制。

软件专业背景让我养成了系统思维，对市面上先进的工具比较敏感，2015年钉钉刚面世没多久，我就开始用了。通过钉钉的考勤、审批、日志、项目、知识库这些基础功能，每个人干得多或少、干得好或坏、思考得深或浅，互相清晰可见。

我们分5个班次，除了早晚，有3个不同时段的中班，大家都喜欢上（10:00~18:00）这个班，情有可原，但行业性质决定了早晚班很重要，怎么协调？一是保证公平，伙伴轮流上各种班，二是晚班缩短1小时（16:00~23:00），三是不同班次发放对应的工时补贴。

各种因素交错，我们的薪资变得复杂，包括：基础工资、岗位工资、绩效、奖金、提成、补贴等……基本定薪规则有8项，津贴补贴有7项，薪资激励有6项。以前手动算，很难算清楚，漏算了对账伤和气，后来启用“智能薪酬”，关联钉钉的考勤等数据自动算，一算就准，省了很多事。

就这么一项一项地推，我们实现了深度数字化。通过“智能人事”，每个人从入职的第一天起，入转调离的数据一路跟着他走。伙伴不是“工具人”，评价标准不只是业绩，我们使用蓝凌叮当“智能绩效”，从业绩、态度、沟通和能力四个维度，全面评价每一个人，既确保公司往前发展，也帮助伙伴成为更好的自己。

我的老本行依旧有用，我用低代码开发工具自建各种应用，帮助自己、也帮助团队工作得更轻松、更愉快，其中有个“权益积分”应用很受欢迎。伙伴每干一件份外的好事，都能申领积分。比如，伙伴外出探店，带回想法和建议的，有奖励。我们鼓励学习，看一本书奖励30分。积分可以换礼品，也可以换假期，180分换1天，有个伙伴去年攒了1300多分。

问题积分比常规积分更有价值。工作中每指出一个问题，奖励2分；每解决一个问题，视情况额外奖励3分以上。问题积分累计15分，就可以转化为5分的考评分，含金量很高。

智能人事+智能绩效+智能薪酬让团队有了透明、公平的制度，权益积分则让组织变得有温度、有弹性。每个人都带着业务洞察、带着成长意识、带着主人翁的姿态工作，个人的状态和心情、团队的氛围和能量都变得很不一样。

问：已经有管理工具了，为何还要启用OKR？

吴：OKR推动我们在公司发展的盲区激发更多灵活性和创造力。

权益积分相对碎片化，相比之下，OKR（目标与关键成果法）是套系统性的方法，它能够把我们每一位伙伴的目标联动起来。这两年OKR在国内火了起来，这个事我2015年就开始做了，当时通过看书学习英特尔、谷歌的做法，伙伴们在excel上操作，填好后发邮件同步，很麻烦。去年蓝凌叮当推出了OKR工具，我们就转了上去。

这套理念我在外企工作时也接触过，促成每个人带着目标去工作，并发挥主观能动性寻找达成目标的方法。你可能会认为，一家20人的咖啡店何必大费周章。其实不然，咖啡店是典型的服务行业，高度个性化，KPI最容易失灵。不说别的，咖啡拉花拉得好与坏，这个事纯粹取决于伙伴个人的内在想法，KPI就管不了。

张勇说，海底捞的KPI很难设，如果考核翻台率，员工动作会变形——员工会不会变着法地赶客人快点走？咖啡馆也一样，如果考核卖多少杯、营业额多少，很可能会走错路，甚至带来灾难。

当前咖啡行业内卷严重，我们如果追求营业额，最直接的办法就是拼命做外卖。这带来两个问题：一是伙伴们变成装杯、打包的机器，会越来越不快乐。二是公司必须持续补贴，利润越来越薄。这种情况下该怎么办？

我决定把营收的健康度作为第三季度OKR的一个O（目标）。围绕这个O，第三季度减少外卖补贴，营业额短期有所下滑也就在所难免。但更深层次的思考是，我们坚信，我们不仅是卖饮品的，咖啡馆作为“第三空间”的价值将长期存在，我们最需要做的，是在这个空间里更好地服务顾客，追求长期主义。

刚开始推OKR的时候，团队内部有抵触，嫌麻烦。有目标感的伙伴会认为，目标在他心里，何必非要写下来？没有目标感的伙伴不知道该写什么，无所适从。其实，OKR不仅是制定目标、拆解关键结果，它的价值还在于彼此对齐、产生协同，对个体、对团队都有显著的好处。

6月的第二周，我约了四名骨干，讨论公司第三季度要做什么，最终制定了我的OKR：

O1：“基本咖啡形态全面升级，并通过更有温度的服务传递给客户。”支撑O1的，是3个KR（关键结果），其中包括：KR1-对部分意式咖啡进行改良或全新升级。KR2-咖啡品质进一步精致化，着重奶泡与精细拉花。KR3-客户产品及服务满意度明显提升。

O2：“咖啡技术探索与交流传播深化”。配套3个KR。

O3：“门店业绩良性健康增长”。配套2个KR。

我第一时间开放了自己的OKR。次周，主管级别围绕自己的岗位职责和业务思考，制定各自的OKR，我跟他们逐一探讨、调整、确认，然后公布。次次周，轮到每个伙伴。

在制定、对齐OKR的过程中，我们碰撞出了很多火花。一位主管根据我的O1-KR3，提出了她的一个O：“带动伙伴思考如何提供更加自然温暖的服务，给顾客更好的体验感受”。对应两个KR：

KR1：组织开展一次服务分享会，和伙伴探讨服务；

KR2：充分探讨顾客潜在需求，利用团队合作落实1~2点。

粗一看比较空，实际上含有大量可落地的思考。看看这位伙伴OKR的关键词：自然温暖、分享会、潜在需求。服务要“自然温暖”，“潜在需求”要挖掘，服务经验要“分享”，每一项都是很好的客户洞察和管理洞察。如果刚好其他伙伴也想办服务分享会，他们可以拉通协同。

OKR不是制定了就完了，它需要配套机制保障落地。比如，怎样评估“把更有温度的服务传递给客户”？我们有值班经理，他可以根据自己的观察，捕捉每个伙伴有温度的服务，通过钉钉记录并发起审批，门店主理人批准了就算数。

不可能所有好的服务都被看见，基于信任，每个人都可以自己填写。有个伙伴制定了一个O：“每个月跟客人多沟通几次”。他可以根据实际沟通情况，在OKR里填写，只要主管认可就有效。

OKR能关照到标准化之外的个性化，覆盖KPI的盲区，而个性化是伙伴的快乐源泉，是企业的创新动力。我在O1-KR2里提出了精细拉花，本意是把现有的拉花图形做得更精美。有个伙伴主动提出，他想开发更有难度的拉花。我们有套技术参数，根据这套参数调制的咖啡品质稳定过硬，有个伙伴根据我的O2，提出要另外研发一套参数。多好啊，大家的自驱力和创造力被激活了！

之前有一次，有位伙伴找到我，问我能否开发一个应用，管理咖啡馆的图书盘点。当时我觉得这事没那么重要，嫌麻烦，就没答应。她继续向我吐槽：用excel手工录入实在太累，bug实在太多。她知道我在用低代码工具，提出可以通过手机扫码盘点图书。

她竟然还把产品逻辑图给画了出来！我哪里还好意思推脱？埋头用了三天时间，把这个应用开发了出来。现在图书盘点的问题彻底解决了，大家各自拿着手机扫描书上的条形码就行，保证不重复、不遗漏。

这个应用虽然是我动手开发的，但产品经理是她，我想她应该比我更有成就感。